Il Destination Manager da fastidio.

di Andrea Cerrato – Quando un Ente pubblico incarica un Destination Manager, quasi mai gli chiede soltanto di “fare turismo”. Gli chiede, spesso senza dirlo apertamente, di entrare in un sistema già formato: uffici, abitudini, relazioni, competenze, procedure, ruoli politici, responsabilità tecniche, sensibilità personali, equilibri consolidati.

Ed è qui che nasce il punto più delicato.

Perché un professionista esterno, se prende sul serio il proprio incarico, non può limitarsi a produrre un documento, una strategia o qualche idea comunicativa, ma deve ascoltare, osservare, fare domande, collegare pezzi che spesso non si parlano, mettere in relazione assessorati, uffici, operatori, cittadini, imprese, associazioni, eventi, patrimonio, servizi, mobilità, commercio, cultura.

A quel punto, inevitabilmente, viene percepito come qualcuno che “si intromette”.

È comprensibile. Ma è anche il nodo vero del cambiamento.

Ogni organizzazione, pubblica o privata, sviluppa nel tempo le proprie routine. Alcune sono utili, perché danno continuità e sicurezza. Altre diventano difensive: proteggono le persone dall’incertezza, ma finiscono anche per impedire apprendimento, collaborazione e innovazione. Chris Argyris parlava proprio di “routine difensive” nelle organizzazioni: comportamenti, procedure e automatismi che evitano il conflitto apparente ma bloccano la possibilità di capire davvero dove il sistema non funziona. In un Comune questo meccanismo è ancora più complesso, perché le persone non lavorano in un laboratorio astratto. Lavorano dentro vincoli normativi, scarsità di risorse, pressione politica, urgenze quotidiane, responsabilità amministrative e spesso con organici sottodimensionati.

Per questo il Destination Manager non deve arrivare con l’atteggiamento del consulente che “spiega” al Comune cosa deve fare, questo sarebbe un errore tecnico, prima ancora che relazionale. Deve invece agire come figura di connessione. In letteratura si parlerebbe di boundary spanner: una figura che lavora sui confini tra organizzazioni, settori, linguaggi e interessi diversi, aiutando il sistema pubblico a dialogare con il territorio, con il mercato, con gli operatori, con i cittadini e con le opportunità esterne. Il suo valore non sta nel sostituirsi agli uffici.

Sta nel vedere ciò che chi lavora ogni giorno dentro l’istituzione, spesso, non riesce più a vedere. Non per incapacità, ma per prossimità.

Chi vive quotidianamente un’organizzazione finisce per considerare naturali anche le sue rigidità. Chi arriva da fuori può cogliere connessioni invisibili, contraddizioni, duplicazioni, potenzialità inespresse. Può chiedere perché un evento non diventa prodotto, perché un’associazione non dialoga con gli operatori, perché una risorsa culturale non entra in un itinerario, perché il commercio non viene coinvolto, perché la comunicazione racconta ma non genera domanda, perché un progetto resta isolato invece di diventare metodo.

Qui il co-design diventa fondamentale. Significa non solo fare riunioni partecipative per accontentare tutti, ma costruire un processo ordinato in cui prima si allarga lo sguardo, poi si definisce il problema, poi si sviluppano soluzioni, poi si testano azioni concrete. È la logica del Double Diamond: esplorare prima di decidere, convergere solo dopo aver compreso davvero il sistema.

In questo senso, gli attriti iniziali non sono necessariamente un segnale negativo, ma sono spesso il momento in cui l’organizzazione passa dalla difesa alla rielaborazione.

Il problema nasce quando l’attrito viene letto solo come fastidio personale o invasione di campo. In realtà può essere una fase fisiologica di “scongelamento”, per usare il linguaggio di Kurt Lewin: prima di cambiare processi, comportamenti e collaborazioni, bisogna rendere visibile che il modo precedente di lavorare non basta più. Naturalmente serve equilibrio.

Il Destination Manager deve avere metodo, rispetto istituzionale e capacità di ascolto. Deve comprendere che un Comune non è un’azienda, che un dirigente non è un operatore turistico, che un assessore non è un project manager, che un ufficio non può essere forzato fuori dalle proprie responsabilità formali.

Ma anche il Comune deve accettare una verità scomoda: se incarica un professionista esterno e poi gli chiede di non disturbare gli equilibri esistenti, non sta comprando innovazione. Sta comprando conferma.

E la conferma raramente produce sviluppo.

Una destinazione turistica non nasce da una somma di attività ordinarie, ma quando quelle attività iniziano a riconoscersi dentro una direzione comune; quando cultura, eventi, commercio, accoglienza, mobilità, narrazione, spazi pubblici, imprese e comunità non procedono più come compartimenti separati, ma come parti di un processo.

Per arrivare lì serve una figura che faccia domande, apra connessioni, proponga metodo, incentivi collaborazione, traduca linguaggi e tenga insieme visione e operatività.

All’inizio può sembrare un’intromissione, ma poi, se il lavoro è fatto bene, l’Ente pubblcio non perde controllo, anzi guadagna capacità.

Cosa ne pensi di questa teoria? Parliamone insieme.

Anltri link consigliati: https://andreacerrato.blog/destination-manager-chi-e/

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