Una destinazione di successo.

di Andrea Cerrato – In questi mesi, gli infiniti e costruttivi confronti con colleghi del destination management italiano riuniti in Assidema mi hanno riportato con insistenza a una domanda che, apparentemente, riguarda il metodo e in realtà riguarda il futuro della professione: conta di più un modello turistico capace di definire regole, standard e procedure da applicare a un territorio, oppure conta di più il professionista che quelle regole deve interpretare, adattare e trasformare in relazioni, scelte e valore? La domanda può sembrare costruita per ottenere una risposta scontata, ma non lo è. Per anni il turismo ha cercato sicurezza nei modelli, nelle architetture organizzative, negli acronimi, nei manuali di governance e nelle buone pratiche importate da destinazioni considerate più mature. Questa ricerca ha prodotto strumenti utili, ma ha anche alimentato una convinzione pericolosa: che una destinazione possa essere progettata come un’organizzazione chiusa, nella quale sia sufficiente definire ruoli e procedure perché il sistema si comporti come previsto. Un territorio non esegue automaticamente: interpreta, negozia, resiste, aderisce, cambia e costringe continuamente chi lo governa a misurarsi con la realtà.

La disciplina internazionale sta spostando il baricentro proprio su questo punto. L’OECD Tourism Trends and Policies 2026, benchmark costruito sull’analisi di 53 Paesi OCSE e partner, descrive una transizione verso politiche turistiche più flessibili, coordinate e adattive, capaci di bilanciare risultati economici, sociali e ambientali. Tra le priorità indicate compaiono il rafforzamento della governance di destinazione, il coinvolgimento delle comunità, l’adattamento dello sviluppo turistico al contesto locale e il passaggio verso modelli fondati sul valore. Il significato disciplinare è rilevante: il modello conserva una funzione essenziale, ma perde la pretesa di essere una soluzione autosufficiente. La qualità di una destinazione dipende sempre meno dalla capacità di replicare una formula e sempre più dalla capacità di interpretare un contesto, coordinare attori diversi e modificare le scelte quando cambiano condizioni, interessi e impatti.

L’Italia rappresenta probabilmente il banco di prova più evidente. Nel 2025 l’OCSE, analizzando specificamente la governance turistica italiana, ha definito inadatta o impraticabile una soluzione “one-size-fits-all”, proprio a causa della distribuzione delle competenze, delle differenze regionali e della pluralità degli attori coinvolti. Lo stesso documento individua tra le capacità da rafforzare coordinamento, leadership, pianificazione strategica e definizione della visione, mentre il Piano Strategico del Turismo 2023-2027 colloca sullo stesso piano governance e  formazione. La questione italiana, quindi, non coincide con la mancanza di strategie, norme o strumenti. Il vero deficit emerge quando strategie, norme e strumenti devono diventare decisioni condivise, priorità operative e comportamenti coerenti dentro sistemi territoriali nei quali nessun soggetto dispone da solo di tutte le leve necessarie.

Qui si colloca il Destination Manager.

La sua funzione non consiste nel custodire un modello né nel replicare procedure elaborate altrove; consiste nel governare interdipendenze. Un’amministrazione controlla una parte delle politiche, le imprese controllano una parte dell’offerta, i cittadini determinano una quota crescente di consenso e accettabilità, gli operatori culturali, commerciali, agricoli e della mobilità incidono sull’esperienza, mentre investitori e corpi intermedi introducono ulteriori interessi e vincoli. Nessuno di questi soggetti risponde gerarchicamente al Destination Manager.

La sua autorevolezza nasce quindi molto più spesso dalla legittimazione relazionale che dal potere formale: capacità di leggere gli interessi, costruire fiducia, far emergere convergenze, gestire conflitti, tradurre dati in priorità e trasformare una pluralità di autonomie in una capacità collettiva di decisione.

La relazione, osservata da questa prospettiva, smette di essere una qualità accessoria e diventa una vera infrastruttura economica della destinazione.

Una distinzione aiuta a chiarire la gerarchia tra modello e professionista: il modello è conoscenza codificata, il professionista è capacità adattiva.

Il primo organizza concetti, procedure, indicatori e sequenze di lavoro; il secondo decide quali siano pertinenti, quando vadano modificati e quali relazioni siano necessarie per renderli praticabili. Un modello può essere trasferito da un territorio all’altro, mentre il Destination Manager deve conquistare ogni volta credibilità e fiducia dentro quello specifico ecosistema.

Un modello sa raccontare ciò che ha funzionato altrove; il professionista deve comprendere ciò che può funzionare qui, con questi attori, in questo momento e con queste risorse. La differenza è sostanziale, perché nel turismo il problema raramente consiste nel sapere soltanto cosa sarebbe giusto fare; la parte più difficile consiste nel creare le condizioni affinché ciò che appare giusto diventi realmente possibile.

Dati, piattaforme digitali e intelligenza artificiale rendono questo passaggio ancora più evidente. La capacità analitica cresce rapidamente, ma la disponibilità di informazioni migliori non elimina il problema della governance. L’OCSE, parlando del sistema turistico italiano, osserva che persino la condivisione dei dati dipende da fattori umani: fiducia, collaborazione e percezione del valore generato dalla partecipazione. Una piattaforma può integrare database, un algoritmo può riconoscere pattern e suggerire scenari, un cruscotto può evidenziare criticità; nessuno di questi strumenti può obbligare un’impresa a condividere informazioni, convincere una comunità ad accettare una scelta o ricomporre un conflitto tra interessi legittimi.

La tecnologia aumenta la capacità del Destination Manager quando trova una professionalità solida; rischia di moltiplicare soltanto informazioni quando manca la capacità di trasformarle in decisione.

Da qui deriva una conclusione che considero sempre più importante per la nostra professione. Modello e Destination Manager non sono alternative, ma non occupano neppure lo stesso livello. Un Destination Manager privo di metodo rischia di ridursi a facilitatore di tavoli, promotore di iniziative o mediatore senza direzione strategica; un modello privo di un professionista capace di adattarlo rischia di diventare un documento tecnicamente ineccepibile e territorialmente irrilevante. Il professionista può leggere un modello, correggerlo, contaminarlo, sostituirne una parte e perfino abbandonare ciò che il territorio dimostra inefficace. Il modello, da solo, non possiede questa facoltà. La priorità, di conseguenza, dovrebbe spostarsi dalla ricerca ossessiva della formula migliore alla costruzione di competenze professionali capaci di scegliere, usare e trasformare le formule disponibili.

Questo ragionamento mi porta anche a una conclusione più personale e, proprio per questo, più esigente. Sono sempre più convinto che il mio modello di Economia delle Relazioni e di Turismo di Valore sia valido e possa trovare applicazione ovunque in Italia. L’affermazione richiede però una precisazione decisiva: applicabile ovunque non significa replicabile nello stesso modo. La sua forza, a mio giudizio, risiede esattamente nel rifiuto di prescrivere lo stesso prodotto turistico, la stessa DMO, la stessa campagna di comunicazione o la stessa architettura di governance a territori diversi. L’Economia delle Relazioni lavora sulla precondizione del governo territoriale, cioè sulla capacità di individuare gli attori, comprenderne interessi e risorse, costruire fiducia, trasformare contatti in relazioni e relazioni in capacità di azione. Il Turismo di Valore, attraverso la sequenza Promessa-Processo-Prova, sposta invece l’attenzione dal volume alla qualità del valore generato e alla possibilità di dimostrarlo, chiedendo al territorio di essere coerente tra ciò che promette, ciò che organizza e ciò che lascia realmente a imprese, comunità e visitatori.

La convergenza con il dibattito internazionale più recente rafforza questa convinzione senza trasformarla in una certificazione autoreferenziale. L’OCSE parla ormai esplicitamente di passaggio verso modelli turistici fondati sul valore, di governance adattiva, di capacità locali e di sviluppo calibrato sulle caratteristiche delle singole destinazioni.

Il punto di contatto con il mio lavoro non sta quindi nel nome attribuito a un modello, ma nel cambio di paradigma: il turismo smette di essere efficace quando misura soltanto quante persone ha spostato e diventa strategico quando riesce a governare quale valore abbia generato, dove sia rimasto, chi ne abbia beneficiato e quali condizioni abbia creato per il futuro. Economia delle Relazioni e Turismo di Valore possono trovare spazio in contesti profondamente diversi proprio perché non chiedono ai territori di diventare uguali; chiedono al professionista di utilizzare la stessa disciplina per comprenderne le differenze.

Una destinazione alpina, una città d’arte, una costa matura, un’area interna o un sistema rurale avranno mercati, conflitti, risorse e priorità differenti. La grammatica può restare comune mentre la frase deve cambiare ogni volta. Questa è, forse, la distinzione più importante tra un modello rigido e un metodo professionale: il primo cerca conferme della propria validità nel territorio, il secondo usa il territorio per mettere continuamente alla prova la propria validità. La mia ambizione, quindi, non è proporre un modello che dica all’Italia cosa deve fare, ma un impianto che obblighi chi gestisce una destinazione a comprendere con chi deve farlo, quale valore intende generare e come intende verificarlo.

Il vero asset della destinazione torna così ad essere il professionista: il modello gli offre una grammatica, mentre il Destination Manager deve darle voce, interpretazione e direzione.

Il valore comincia quando questa combinazione smette di essere teoria e diventa capacità di governo.